为什么海底捞比西贝厉害？

当年湘鄂情上市之际，很多 餐饮 人为之欢呼。几乎没有人指出其背后的危机。今天当海底捞准备上市之际，餐饮人应该为之祝福，但同时也要指出其不足之处。这样既帮助了海底捞，也为行业提供了建议。

湘鄂情之所以上市不久便走向失败，除了产品不接地气之外，另一个致命之处是很多人不知道的： 总经理 几乎不了解战略。这一致命之处同样发生在今天准备上市的海底捞身上。

我们通过湘鄂情、海底捞和西贝餐饮三家企业的比较，就会得出一个让人想象不到的结论：超越这三家企业根本不难。

知己知彼，才能超越对手

在 餐饮业 ，有一个“餐饮百强”排行榜，排行榜是按照销售额的多少来排名的，因此“餐饮百强”实际是“餐饮百大”才对。

在排名中，品类排名第一名就是冠军，但这个冠军只能称为销售冠军。销售冠军只能代表企业业绩好，但不代表企业强。

我们这里说的强，是可以走向世界的强企业。对于大企业和强企业而言，我们看好的是后者，大企业不代表企业发展的方向，只有强企业才代表企业发展的方向，也只有强企业才能让我们这个国家走向强大。

《孙子兵法》说：“知彼知己，百战不殆。”那就让我们先了解对手的情况，然后了解自己，就知道自己如何超越对手了。

我们需要了解对手什么情况呢？《孙子兵法》给我们列出了七种情况：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负已。”

在七种情况中，“主孰有道”和“将孰有能”分别排在第一位和第二位，“天地孰得”属于气候与地理环境，其余四种情况实际是由“将孰有能”派生的，也就是说，只有在“将”有能的条件下，后四种情况才成立。

餐饮老板们，为什么要 开餐厅 ？

“主孰有道”，放在餐饮行业里指的就是餐饮老板，“道”就是餐企的价值观。

价值观是决定餐企经营好坏的根源。

我们知道，餐企的价值观主要来源于餐饮老板的价值观。

明白了这一点，我们可以进一步了解：为何很多餐饮老板不明白自己的企业无法超越别人？其实，这与餐饮老板的价值观是否正确有关，当价值观错误时是难以超越别人的。

请看价值观在餐企里是如何指导思想和行为的。

为何要开餐厅？

第一种缺德型：为了挣钱而突破道德底线或不择手段。

第二种利己型：为了自己的幸福生活。这是典型的个人主义思想。

第三种利他型：为了自己的幸福生活，也为了员工的幸福生活。

第四种奉献型：为了员工的幸福生活，实行全员持股，并为社会出力。

以上四种类型实际是按照个人品德高低即德商来划分的。人品实际上是一个人对他人利益与社会利益的贡献程度来表现的。这与一些企业主说的“人品”是完全不同的两回事。

《六韬·文韬》说：“同天下之利者，则得天下；擅天下之利者，则失天下。”

彼得·德鲁克也说：“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。”

为了便于分析，我们将第一种缺德型企业的德商定为零分，第四种奉献型企业的德商定为100分，以上四种类型企业的德商评分如下。

第一种缺德型：零分

第二种利己型：20分

第三种利他型：60分

第四种奉献型：100分

至于介于第二种和第三种之间的多数企业，那就是30分到50分了；而介于第三种到第四种之间的企业，就是70分到90分了。

下面我们选取2017年“餐饮百大”的火锅冠军海底捞和中餐冠军西贝餐饮，以及曾经成为上市第一股后来走向失败的湘鄂情公司的德商加以说明。仅供参考。

先说海底捞，都知道，海底捞实行员工分红制，显然属于第三种利他型。西贝餐饮，实行部分员工分红制，接近第三种利他型。湘鄂情实行的是部分员工分红制，接近第三种利他型。这样三家企业的德商水平如下：

从以上三家企业德商得分情况可以知道：只有海底捞及格。

以上是就“主孰有道”而言的。

为什么湘鄂情的战略思维只能得0分？

下面再说“将孰有能”。“将”在军队指主帅或主将，放在餐饮行业就是指职业经理人；“能”即能力，在军队主要指战略指挥能力和战术指挥能力；在企业主要指战略管理能力和运营管理能力。我们这里说的是战略管理能力。

我们的企业也谈论战略管理和战略，也搞SWOT分析，其实不少企业的战略只有文字上或口头上的战略，没有实际的战略。要知道：战略管理来源于战略，战略来源于战略思维，战略思维来源于什么？来源于有战略思维的职业经理人。

在中国餐饮业，懂运营管理的职业经理人本来就不多，懂战略管理的职业经理人就凤毛麟角了。

下面请看战略思维的主要特征，再结合以上所说三家企业进行说明。

1、全局性与集中性。

战略思维的全局性是由组织的系统性决定的，组织和人一样，是由具有不同功能的要素即器官组成，只有各要素功能正常，互相协作，整体才能正常运动。

全局性就是各要素之间和各局部之间的关系。全局性考虑的是全局，考虑全局并不是说全局中的某个主要要素或方面不重要，相反，主要方面不仅重要，而且要集中力量抓。

《孙子兵法》说：“故形人而我无形，则我专而敌分。”意思是：让敌人暴露自己，我方不露痕迹，这样便于我方兵力集中，敌人兵力分散。

克劳塞维茨在《战争论》说：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。”李德·哈特在《论战略：间接路线》说：“几乎所有的战争原则——而不只是一条——都可以化约成一个名词，那就是‘集中’。”

军事组织需要集中兵力，企业组织同样需要集中力量发挥本企业的特长和主要业务。因此抓要点就可以集中力量解决问题。集中力量就是战略思维的集中性。“一个组织只有在集中精力于其任务时才有效。”德鲁克也这样说。

请看以上三家企业的全局性和集中性。

第一，全局性。

湘鄂情没有全局性，搞加盟就是没有全局性，做加盟的企业只会照顾直营店，很难照顾加盟店，这样的结果是：一旦加盟店出现管理不善，就会影响企业整体形象。

作为餐饮业，搞加盟需要符合两个基本条件：一是管理规范，二是易复制。

可是目前为止，中式餐饮做到这两点的几乎为零。海底捞和西贝餐饮没有做加盟，可以加10分。

第二，集中性。

湘鄂情也没有集中自己的主要业务正餐，而是正餐、快餐和团膳都做，并且最终将业务跳跃式转型为IT业，显然湘鄂情不具备集中性。

海底捞的主要业务是火锅，但也经营地产业务。说明海底捞也没有集中性。

西贝餐饮有两大业务部门：西北菜事业部和海鲜事业部，本来一家公司有两个事业部是很正常的，只是大家知道西贝餐饮已经成为西北菜的一张名片，人们很难将西北菜和海鲜联系起来，西贝餐饮将西北菜发扬光大就很不错了，再做海鲜就偏离企业精通的业务了。这就是说西贝餐饮也没有做到集中性。

2、竞争性与合作性。

我们知道，事物发展的源泉和动力是矛盾，具体说就是矛盾的斗争性和同一性。对企业而言，斗争就是竞争。

竞争性与合作性就是斗争性与同一性在组织中的表现。竞争性主要体现技术和管理上。合作性主要指合作双方在共同的价值观或共同宗旨、共同目标基础上的一种合作关系。

请看以上三家企业的竞争性与合作性。

第一，竞争性。

海底捞竞争性欠缺。其一，技术方面没有核心技术，是同行都会的技术。其二，管理水平一般。

尽管海底捞的管理水平在同行中相对算好的，但海底捞员工的服装不统一， 仪容仪表 欠规范，至于媒体曝光的与食品安全相关的事件，更证明海底捞存在管理问题。海底捞目前只是接近正规军的水平，但不到正规军水平。

西贝餐饮和湘鄂情也缺少核心技术，管理水平也一般。管理水平不高是中国企业的普遍现象，不是只有餐饮业如此。世贸组织前总干事长穆尔说过：“对于中国企业而言，我最大的感觉就是中国企业的管理不够完善。”

第二，合作性。

战略思维的合作性是对于战略合作伙伴而言的。一个缺乏战略的企业是谈不上战略合作关系的。以上三家企业缺乏战略，当然也缺乏战略合作性。

3、主观能动性与客观规律性。

人的主观的思维与人的能动性结合就是主观能动性，人类的进步依赖于人的主观能动性。

但是是以客观事物为基础在客观事物原型上的反映，就要以客观规律为依据。因此，相对于客观规律性来说，主观能动性属于第二位的，客观规律性才是第一位的。

思维属于主观的东西，其作用在于认识世界，认识世界的高度不同，得出的结论也不同。

站在低处认识世界，只能看到事物近期的发展方向或眼前利益，所谓短视就是如此；站在高处认识世界，可以看到事物远期的发展方向，如远见就是如此。战略思维的主观性指后者。

客观规律性，众所周知，在客观规律中，决定社会发展的一般规律有两个，即生产关系适合生产力状况的规律和上层建筑适合经济基础状况的规律。我们这里只说生产关系。

生产关系又包括三个方面：第一，生产 资料 所有制关系；第二，劳动者在生产中的地位；第三，产品分配。

下面我们看看以上三家企业的主观能动性与客观规律性。

第一，主观能动性。

湘鄂情总经理很明显不属于战略管理型职业经理人，懂战略管理的职业经理人是不会在条件不具备时搞特许加盟的。

海底捞总经理也不属于战略管理型职业经理人，其一，海底捞现任总经理与董事长是同乡，并且是内部提拔，没有其他公司总经理经历；其二，内部培养的总经理不如外聘的职业经理人。

我们知道，自然科学领域有一个“能量最低原理”：距离原子核越近的电子能量越小，距离原子核越远的电子能量越大。将“能量最低原理”运用于选择职业经理人可以知道：内部培养的人，能力不如外面聘请的人。

西贝餐饮总经理也不属于战略管理型职业经理人。理由是创始人和总经理的关系是兄妹关系。

我们知道，生物学中有一规律：近亲繁殖的后代不如没有亲属关系的后代健康。这一生物学规律应用于企业就是：不可任人唯亲，任人唯亲与生物学中的近亲繁殖是一样的。

第二，客观规律性。

三家企业在遵循客观规律方面需要努力。因为劳动者即员工在生产中的地位是雇佣关系，而不是持有股权的平等互助关系。

通过以上三家企业战略管理的情况，再结合德商，我们将三家公司的德商和战略管理得分列表如下。

从以上德商和战略管理两项得分可以知道：以上三家大企业距离强企业还有很大差距。

当然，在德商方面超过或有潜力超过60分的餐饮企业还是有的，至于在战略管理方面超过60分的餐饮企业或许为零了。

如果在战略管理上超过60分，1年可以赶超销售冠军5年到10年，比如赶超海底捞或西贝餐饮，只要3到5年即可。这里的赶超是就品牌价值而言，而不是销售额而言。

只要德商和战略管理两项都及格，就完全可以超越行业品类冠军。

也就是说只要业主的德商超过60分，再寻找到懂战略管理的职业经理人，那么，超越行业品类冠军就指日可待。

可是，问题来了：懂战略管理的职业经理人又有谁能识别呢？这就是说，要想超越餐饮行业品类冠军，还要具备识人的眼光。

总之，只要我们的餐饮业主具备高德商，同时能够得到战略管理型职业经理人，那么，这样的企业就容易超越行业品类冠军了，这样的企业也容易做强。

祝愿餐饮业能出一家或更多强企业！