开一两家餐饮店很赚钱，开的店越多越糟心，这是为什么？

民以食为天。每个城市里大约都有那么几家藏身于小巷子里的“苍蝇馆子”，吃货们基本上是闻着味搜过去的。老板掌勺，老板娘收银，小姨子当服务员，丈母娘洗碗。天天火爆，真正的闷声发大财。

生意太好，那就把隔壁的门店也盘下来。人手不够？再叫上七大姑八大姨。眼见形势一片大好，老板心里不由得豪情万丈。形势看来不是一般的好，那是相当的好呀！何不再多开几家店呢？毕竟，没有人会跟钱过意不去。

多开了三、四家店。显然，亲戚不够用了，要从外部和社会上招人。员工多了，就存在一个对人的管理问题。店多了，食材的品种及数量的需求也更多、更大了，这就又多了一个对物的 成本 或者说对供应链的管理问题。每个店的位置不一样，面对的消费群体就不一样，经营策略肯定也不一样，好嘛，又来一个分析决策的问题。

当然，还会有很多问题，笔者在这里就不一一列举了。老板是不用颠勺了，但是倘若老板没有完成一个从 厨师 到企业家的转型，估计感觉比颠勺还累还糟心。喝多了鸡汤的我们总把冒进当成是勇气和上进，殊不知，冒进有时也是一种作死的节奏。

我们的身边有没有这种情况呢？开一两家店很成功很挣钱，开四五家店很累很糟心，开七八家店直接崩溃还亏钱。做生意有亏有挣，亏钱不可怕。怕的是有劲没处使，怕的是不知道从哪里下手不知道该怎么办，这种感觉那才叫崩溃。

究竟问题出在哪呢？其实我们很多人都知道，问题出在“管理”上。“管理”就两个字，但管理的书四本加起来有五斤重，谁都说的出几句管理的一、二、三。问题是：管什么？从哪里入手管？该怎么管？没有一本教科书是为您量身定制的，路在脚下，要靠自己走。厨师从一个小作坊主到企业家，从粗放式经营到精细化管理，中间到底要迈过多少坎？

管理，简单地说就是对人的管理、对物的管理、对数据的管理。

对人的管理：基于对人性的客观认知基础上，而做出的有助于提高人的积极性，进而提高效率的一种科学合理的安排

我们常说做事先做人。这其实包括两方面：自己的为人处世及对人性的客观认知。老板(领导人)自身的人品人格魅力，再加上对人性的客观认知——知人所以能善用，知人所以能感同身受。这样才会有凝聚力和号召力，才能团结起来齐心协力。

对人的管理重点就是两点：1)、在知人善用的前提下，定岗定员，规范操作，提高工作效率。2)、制定科学合理的薪职晋升制度，让员工心里有底——我只要也只有通过自己的努力，达到什么样的要求，就可以拿到相应的职位和薪酬。

就定岗而言，从食材到服务员把菜肴送到客人桌上，需要洗菜、切配、烹饪、装盘、上桌这么几个环节(或说岗位)。我们根据流程的需要设置不同的岗位。每一个岗位需要确定的是：这个岗位要做什么？该掌握哪些技术技巧，怎样做效率最高，最后要达到什么样的效果，这就是操作规范。我们发现，其实很多挂在墙上的一些所谓 管理制度 ，确切地说应该是操作规范。

接下来就是根据实际情况定员了。在知人善用的前提下，确定这个岗位需要什么样的人，需要多少人？人少了不行，活干不出来；人多了呢？事同样做不出来，俗话说三个和尚挑水，没水喝。人浮于事，一方面拖沓的情绪会像瘟疫一样侵蚀小伙伴们的斗志；另外一方面，显而易见会增加用工成本。

总结起来就是：定岗，规范操作；定员，保持合理的人效。

现在是个老板都会说，好好干！有钱大家一起挣！胡萝卜撒的一地都是。说多了，这种胡萝卜越来越不好使了。那就再具体一点：好好干，给你多少多少干股、多少多少分红……问题是，如果是在财务数据不健全、不公开甚至不真实的情况下，谈股份分红什么的，那全都是狗屁！一旦员工的心里有了这样的抱怨和愤懑，那么团队随时有可能分崩离析。

所以对于老板来说，光有和员工共同分享的想法还远远不够，还得拿出确实可行的共同分享的分配方案。

对于员工来说，入职时是知道自己能拿到多少工资，但什么时候什么情况下可以升职，可以涨工资，涨多少工资？如果对于这些情况都一无所知的话，就会感觉心里没底，进而会感到迷茫。假如一个人工作积极不积极，要靠良心和自觉的话，那么很遗憾的是，良心和自觉，这两种品质，在职场中往往是最靠不住的。

制定科学合理的薪职晋升制度，可以当成是老板拿出的切实可行的共同分享的分配方案，也可以看成是给员工的一个定心丸。一个比较科学的员工收入模型应该是这样的：岗位工资+技能工资+工龄工资+绩效工资=总收入。

以一个厨师为例，厨师的岗位有个基本或说基础工资；这个厨师炒菜技术如何，对应的就是技能工资；上了几年班，还应有一个工龄工资；效益好，厨师忙，还会有个绩效工资。所有这些加起来，构成了这个厨师的总收入。其中绩效工资是跟随业绩波动的，那么，就有一个计算公式。

计算公式是怎么算出来的我们暂且不提，至少，我们要让大家知道我们的绩效工资是怎么计算的。多劳，多得，累一点也开心。

对物的管理：如果说对人的管理体现的是效率的话，那么对物的管理，体现的就是成本了(当然，还有食品安全)

很多中小企业主，重采购，轻库存。采购的时候精挑细选、货比三家，采购完了，该放冰箱的放冰箱，该放仓库的放仓库，一放了之。至于进库单、出库单、仓库盘点等等，一言蔽之：还是算了，太麻烦和琐碎了。

拿个东西什么的都得登记，每个月还要对库存进行盘点，关键还要请人专门打理仓库。有没有这个必要呢？笔者认为，如果我们要告别粗放式经营，那么，库存盘点管理是第一步也是必不可少的一步。没有库存盘点，成本无从算起，更谈不上什么精细化管理。

库存盘点从另外一个角度来说，就是事关食品安全。食材都是有保鲜期和有效期的。超过有效期，扔吧，成本上升造成浪费；不扔继续用吧，那事情就大了，违反食品安全法。也许你没有主观恶意使用过期食材，只是疏于库房管理，自己都不知道这种食材已经过期了。

问题是：一旦事发，谁会听会相信你的这种解释？再说了，解释有用吗？食品安全无小事，食品安全方面哪怕出现一点点纰漏，对涉事企业来说，都是要命的。

对数据的管理：对数字、数据的分析运用将构成精细化管理的基础

那些看似无趣枯燥的数字、数据能够帮助我们解决什么问题呢？

1)、成本和利润

成本和利润可以说是老板最关心的问题。很多人对于成本和利润的概念相对来说比较模糊、粗糙——比如说，1块钱的菜(食材)卖3块钱，这个面团成本要2块钱，那就卖6块钱……这利润够高了吧？

同样是卖6块，2块钱的面团成本是你们家店的，别人家店的这个面团成本可能不到2块。所以他卖6块时会挣得比你多，所以他有底气卖5块5。话又说回来，这个面团的成本真的只有2块吗？假设你生产了20个，只卖了10个，剩下5个打8折卖了，5个直接下柜处理了，那么这个面团的成本又是多少呢？我的个天呀，别问我，我也算不出来，我小学数学是体育老师教的。

这样的数学题拿去给小朋友当练习题还可以，但在实际工作中并没有多大意义。今天卖10个，明天有可能卖12个或是8个。这样做的唯一“好处”恐怕就是不让相关人员闲着。看着整天忙忙碌碌，做的其实是无效无用的工作。

真正有关(食材)成本计算的正确姿势是这样的：以一个月或半个月的时间为一周期，第一步就是对原有的库存进行盘点。假设上期盘点数为1万元，半个月里买食材总计花了2万，刨除酒水等收入是5万，再次盘点库存数是1.5万。

上述这道题目，小学数学没有老师教都算得出来：花了1.5万的食材成本，卖了5万块钱。损耗已经包含在里面，我花了食材成本，收入却没有得到相应的增加，这就是损耗。那么，1.5万的食材成本加上人工水电房租折旧及其它费用，高于5万就是亏损，低于5万就是纯利润。

高多少以及低多少都应该可以拿出一个相对精确的数据，换句话说，我们就能相对精确地知道，这半个月我们是挣(打个比方)8600还是亏5300元。

2)、成本的控制及降低损耗

我们在上面得到一个数据：1.5万的食材成本卖了5万块钱，这就可以得出一个参照系数。剔除一定比例的食材价格波动因素及其它的促销活动因素。假设，这半个月还是卖5万，却花了2万块钱的食材成本，看都不用看，损耗多了。

那么，怎么发现损耗在哪，又怎么控制损耗呢？笔者认为，关键在于抓重点。采购清单里哪几种具体的食材最花钱，占采购总金额的比例最高或者是相对高，我们就重点关注、重点追踪这几种或说这一些食材。

比如说，在总计2万的食材采购费用中，牛肉花了3000元、鸡肉花了2000元，这两种食材加起来就占了总采购费用的25%，那么我们就要重点关注追踪这两种食材。哪几道菜的主要食材是牛肉，那么那几道菜的收入就可以计在牛肉名下。

3000块钱牛肉卖了多少钱呢？假设以往的参照系数是：3000块钱的牛肉卖了1万块，那么这段时间，3000块牛肉只卖了8000元，那么，问题就很清楚了，牛肉浪费增多了。

3000块钱牛肉卖了12000元，老板是不是要偷着乐呢？千万别乐，因为这就意味着偷工减料、短斤少两。对于 餐饮 行业来说，食材的成本其实是有一个底线的。一味地降低食材成本，跟开黑店有什么区别呢？

3)、运营与决策

数据化的分析和运用是科学合理的运营与决策的基础。

住宿有五星级酒店、商务宾馆，也有几十块一晚的旅社。但我们不敢想象一家五星级酒店会特意留出两个区域用作商务宾馆和旅社，没有谁能做到高中低上下通吃一网打尽。胃口太大，嘴巴张的太大，钻到肚子里的往往会是西北风。

数据会告诉我们，进店消费的人群大多是哪一类人，我们就可以分析这一类人有哪些喜好；他们最喜欢点哪些菜，这些菜有什么特点，什么价格区间的菜点的最多……

一个月也卖不到一两份的菜品，为什么还要留在 菜单 上？菜品越多，后厨及采购的压力越大。看上去好像是为顾客着想，让顾客有更多的选择。实际上，可选择的数量越多，选择越困难；越是老顾客，点来点去，往往就是那么几道菜。

对于一个餐厅来说，菜单就是我们呈现给消费者的产品目录单。消费者如果对目录单里的产品不满意，这单生意就有可能泡汤。那么，我们该上什么菜品？什么价格区间的菜品？菜品研发迭代的依据是什么？以前可能是厨师会做什么，老板觉得什么菜好吃。现在更多的是依靠数据，通过对数据的分析，由消费者喜欢的口味及可以接受的价格区间作为菜品留存决策的依据。

结语

对于餐饮行业来说，管理一直是个难题。从业人员流动性大，成本难以 核算 ，财务制度不健全等等。正因为难，才更凸显管理的重要性。

对人的管理，本质上是在共享发展成果的基础上，提高人的积极性，进而提高工作效率；对物的管理，实际上是在把好食品安全关的同时，为数据化管理提供基础条件，真正做到控制成本减少损耗；对数据的管理，通过量化的数据，让成本、损耗、人效、利润等等一目了然，同时也为决策的科学化，提供更为详实的更加客观的决策依据。对数据的管理，也可以说是通往精细化管理的必由之路。

言而总之，归根结底就是一句话，管理说到底就是要出效益。