16年做餐厅，必破这6个“生死劫”

在中国 餐饮 界，能够成为真正百年老店的品牌凤毛麟角，走过10年的品牌少之又少，活过3年的品牌已算成功，活不过3个月的小店比比皆是。

如果说活不过3个月的小店活法是靠随机，活过3年的品牌活法是靠创新，那么活过10年的品牌活法则是靠练内功，百年老店的活法则靠各方面深厚的积淀。

因此，今年，在金翠河过了第10个年头一开始，甘文波就走得战战兢兢，如履薄冰。因为他知道：撑过了前10年，后10年的玩儿法全变了。要想在未来还能愉快的玩耍，就必须先慢下来，练好内功再起步。

10年迈大步发展

2006年，甘文波创立金翠河港式茶餐厅，主打简餐和港式茶点，目标锁定中高端客群。

金翠河港式茶餐厅

在当时，港式茶餐厅的装修范儿就为金翠河提升了不少逼格，让其在重庆掀起了一股热潮。甘文波现在也敢拍着胸脯说，那几年，在重庆的港台、新加坡人，没有没到过金翠河用过餐的。

在“轻轻松松”走过6年后，虽然金翠河已经成为了西南地区港式茶餐厅行业数一数二的牌子，同时凭借20多家店的规模在全国同行业中也能跻身前十行列。但是，甘文波突然发现，那个躺着就可以数钱的日子似乎已经翻页了。

在此后的4年中，金翠河虽然同样迈着大步，但是已经在关注前方道路的石头是否有把自己绊一跤的危险，而到了今年，甘文波更希望金翠河迈着小碎步前进，留下更多的时间“练内功”。

积累6大弊病

在甘文波看来

走过10年的金翠河积累了6大弊病

管理落不到终端

比如说对单店货品的进销管理，基本由单店自行负责，但是由于管理没有有效下沉，导致公司对单店进销货以及盘存数量和质量几乎处于无人监管的地步。

培训体系不健全

金翠河在员工培训方面学习的是麦当劳。在麦当劳， 店长 就是培训经理，副经理则是培训执行经理，每名员工还有一个完善的 培训计划 。但是金翠河对此的学习却出现了问题。本来店长应该同时是培训经理，对 新员工 入职进行引导。但是由于店长本身缺乏这样的训练，导致其意识不到位，最后传导到对员工的培训上出了问题。

人员、机构过于“臃肿”

企业如人，一不留神，就会随着时间臃肿、老化

从公司总部讲，组织机构过于庞大，不便于信息的直达。从单店来讲，由于服务员越多，分摊到单人上的事就少，导致会出现员工招聘富余的情况。

基层 绩效考核 “吃大锅饭”

金翠河对于基层服务员的激励制度叫“当日奖”。即单店每天完成任务后店内所有服务员就能够拿到奖。原本设置“当日奖”是为了激励服务员的团队意识，但是却养成了服务员“吃大锅饭”的意识。

外卖需要改进

金翠河其实一直都在做外卖。但是与如今由移动互联网引导的外卖相比，金翠河则有诸多需要改进之处。比如，顾客在点餐30分钟后才送到;其实干炒牛河这种餐品并不适合外卖，因为其冷了后口感变得很糟糕，即使重新加热也没用。

品牌老化

抵抗老化，是品牌形象重要的功课

10年时间，随着金翠河客群的老化，金翠河的品牌形象也已经老化。而金翠河在过去10年疏于对品牌的文化和价值进行塑造，导致其开始在市场定位上有所迷失。

内功需练6个地方

在甘文波看来，如果说10年之前的企业发展靠创新，那么10年之后的企业要想继续在竞争激烈的市场存活下去，那么就必须苦练内功。他说，练内功就是为了提升企业的基础能力，而基础能力的提升则能够让企业在不确定的未来有底气以“不变应万变”。

如何练好内功?

甘文波认为同样需要做好6个方面

精细化管理

从总部来讲，精简机构设置，让信息交流更顺畅。从单店来讲，减少后厨环节，分流富余人员，改进激励方式。

提高标准化程度

将中央厨房提到一个重要地位，大幅提高中央厨房对重点产品的配送比例。

提高产品集中度

金翠河的产品多达200多种

2016年，金翠河的目标是让销售排行前10的产品占到2016年总销量的30%，排名前30的占到60%。在集中产品后，有利于对产品种类、原材料和产品质量的管控，实现标准化生产。

重塑品牌形象

金翠河的目标客群是白领阶层，因此从文化和价值上，金翠河这一品牌都将进行重新梳理。

调整激励制度

打破“吃大锅饭”的制度，基层一级员工以个人考核为主，提高工作积极性。单店管理层人员考核与门店目标紧密相关，引导他们关注门店目标。

引导创新

在练好内功保证企业能够不下滑后，金翠河也将用创新来牵引其继续发展，而在哪方面进行创新?甘文波神秘的笑了笑说：“顺势而为”。

|微评|

小企业的大企业病

奔跑了10年的金翠河已经积累了太多弊病，虽然规模算中等，但是却已经出现了大企业身上常犯的病。就像在疾跑中的人一样，这些弊病只是被所取得的一个又一个成功而获得的成就感掩盖。

当心大企业病

当速度放缓，打鸡血的效益与日剧减，才发现，从神经末梢传来的痛感已经愈发强烈，再不停下来仔细查看，找到痛点并解决，那么，以后扩散开来可能会危及到整个生命。

而这并不仅仅是金翠河所面临的问题，任何翻过10年这道坎的餐企都会面临这样一个无法回避的问题：当通过“创新”加上跑到中段被“互联网”这一针鸡血打入后持续狂飙了10年，当从观众(用户)处获得的成就感日渐式微。

如果餐企的管理者再不放缓脚步检视自己，练好内功为第二次的重新起跑做好准备，那么下一个10年的某一个时间点极有可能折戟沉沙。