这样做才好留住员工

春节将至，不少老板犯了愁：辛辛苦苦培养起来的老员工，明年会不会跳槽到别的地方？又要发年终奖了，到底发多少合适呢？年终奖发得多，员工就一定会留下来吗？在这里，为大家甄选几个案例，一起来探讨关于 餐饮业 年终奖这个话题。

摘要：

1、案例一困惑：年终奖到底应该发多少

2、观点：员工对年终奖的期望比不上对未来的期望

3、案例二餐馆搞“股份制”清洁工入股年分红15万

4、要留住洗碗工得像解决商业问题一样去研究、

5、股份制让员工不想跳槽

案例一 困惑：年终奖到底应该发多少

本案例来源：河南商报

年终奖被许多老板当做年底拉拢员工的“利器”，但是如何才能让这份“好意”产生积极的效果，却令人颇费心思。

年终奖发不发、怎么发，其中的技巧，下周六的梦工场现场，嘉宾们将和创业者分享。

“每年到这个时候，我就开始琢磨员工年终奖的事。”在郑州市人民路与东里路交叉口附近开饭店的孙先生说，自己的饭店员工虽然不多，但每年他都没少为这事操心。

除了家人，孙先生的店里只有3名员工，“小店每年的盈利有限，不能像别的企业一样出手阔绰，发年终奖只能说是表达一下我的心意。”

“可是，到底给多少合适呢？”孙先生说，给得太少员工会说老板吝啬，“经常是一过完年，店里就要换员工。由于 新员工 在工作熟练程度上比不上老员工，所以经常更换员工会给小店的正常运营带来一些困难。”

让孙先生感到为难的还有一个问题：3名员工的年终奖数额是否应该统一，“有 厨师 ，有服务员，贡献有大有小。给个统一的数额，贡献大的会感到憋屈；给的年终奖不一样的话，拿得少的又会对你不满。”

观点：员工对年终奖的期望比不上对未来的期望

“年终奖是企业对员工在过去一年工作的评测与激励，在提升员工对企业的忠诚度上有一定作用。”一加一人才资讯 总经理 刘渊说。

刘渊认为，对员工年终奖数额的确定要考虑多种因素，“年终奖的数额应该和企业的经营效益相关。如果企业盈利水平较高，可以适当多发一点。年终奖的数额也和员工的业绩、工作态度和工作能力有关。对于小企业而言，企业负责人可以灵活掌握年终奖的数额。而如果企业员工较多，年终奖的确定就要有一定的标准，并且做到公开。”

同时，刘渊说，在留住员工方面，年终奖的作用被很多企业高估了，“企业员工流动性大，主要是因为员工对待遇不满意，或者认为工作没前途。”

刘渊表示，想留住员工，企业首先应该给予员工相应的报酬，让员工有能力应对他的生活开支；其次，要让员工看到企业以及员工自身的成长方向和发展前景；最后，要让员工在工作中学到知识和技能，尤其是对年轻员工而言。

“在企业发展过程中，一定要让员工感受到企业发展给自己带来的好处，同时要让员工感受到公司和自己都处于上升轨道。”刘渊说。

由此可见，年终奖怎么发，发多少，如何让年终奖成为激励员工，留住员工的一项措施，《 餐饮 好案例》建议大家有条件的，可以学学下面这个案例，把年终奖制度，换成企业股份制。

案例2：餐馆搞“股份制”清洁工入股年分红15万

餐饮企业搞“股份制”，清洁工入股一年后，分红拿到了15万。云阳的一家餐饮企业几年前尝试向内部员工卖股份，在经营机制和收入分配上来了个“捆绑”，而获得股权的员工中，清洁工汪大姐第一年年终分红拿到了15万元。

15万元入股员工的岗位不限 但工作要年满三年

汪大姐今年47岁，是云阳县一家中餐店的保洁员。工作近7年了，她从来没想到有一天自己也会成为企业的股东。

2007年这家名为三峡厨娘的中餐店开业后，她就入职做了保洁员。而前几年，企业进行了大胆的改革，尝试进行内部“股份制”：员工工作年满三年后可以购买企业股份。抱着试试的心态，她购买了股权，成为小股东。一年后，她拿到了年终分红15万元。

“我平时的工资其实才两千多。”汪大姐说。

40多人上到大厨下到清洁工 六成以上员工都是“股东”

中餐店股份制改革的目的是什么？作为当家人的李红告诉记者，员工持股计划其实酝酿了很久，其目的一是留住人才，二是激励机制可以促进企业的发展。

李红表示，餐饮行业人员流动性高，而与其防着员工出去创业抢生意，不如邀请他成为合作伙伴，共同发展。而让员工成为股东，让他们与企业利益共享风险共担，就可以留住人。目前，上至大厨下至清洁工，60多个员工里面有40多人都入了股。有的是单独入股，有的则是5人、10人入一股。

“他们都是股东，就都是主人，我看似把一半的利润都让出去了，其实是"先舍后得"。”李红说店内人均消费并不高端，只定在人均60元的中档，利润相比其他餐饮企业来说肯定不算高，但这样的机制反过来也能激励员工更好地服务于企业，“我留下了人，赚了。”

满3年 主城分店上月开张也将沿用股份制

上月，李红把三峡厨娘的分店开到了主城区，经营面积约云阳县总店的三分之一。

“这个入股的模式，主城分店今后也会采用，条件还是一个，只要工作三年就可以。”李红说。

观点：要留住洗碗工 得像解决商业问题一样去研究

员工流动率过高一直是困扰餐饮企业的一个难题。

“餐饮行业一直是人员流动较为频繁的行业，出现招工难主要还是因为薪酬问题。”一餐饮企业负责人透露，近年来餐饮行业的人员流动率不断上升，尤其是服务员、配菜工、洗碗工等低端服务岗位，每到春节就会出现一定程度的缺人情况。

要解决这个问题，就像解决其他多数商业问题一样，首先要充分地认识到员工流动率过高对餐饮企业的危害性,其次分析造成员工流动率过高的原因，然后，针对所得的结果提出有效且合理可行的对策,从而有效地控制员工流动率，为企业留住优秀员工。

案例3： 股份制让员工不想跳槽

本案例来源：中国大厨

分享人：龚得包（连锁）餐厅董事长龚劲龙

我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是 前厅 经理兼 店长 ，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由 厨师长 兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员工。

参股形式：

1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。

2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。

分红形式：

入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失；如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。

我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。

分享人：龚得包餐厅紫薇店出品总监李自武

我从2002年龚得包第一家店开业时就跟在龚总身边了，当时我还是一个打荷的小工。2007年龚总筹备龚得包的第一家分店，号召大家入股，那时我已经做到了店里的炒锅师傅，拥有5年的工龄，符合入股的条件，所以我以八万多元的价格购买了紫薇店10%的股份，直到现在，每次筹备新店我都会考虑入股。

在龚得包工作了这么久，我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。

这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。（职业餐饮网编辑  石阳）