餐饮企业培养优秀人才方法

  核心提示： 餐饮业 作为劳动密集型的行业，人才成为企业管理中很大的 成本 支出，企业对于 餐饮管理 人才的需求和要求迫切，人才逐渐成为关乎 餐饮 企业长期生存、持续发展的重要因素。 

病症：中央电视台《财富故事会》曾报道过一个餐饮企业，节目中问到企业管理者：“您作为地方餐饮企业，何以敢于在北京这个餐饮业林立、竞争激烈的城市，大手笔投资餐饮店呢？”，企业家回答说：“因为我有‘人’”。 

诊断：企业主提到的“人”指的就是忠诚的团队和优秀的人才。餐饮圈子里流行这样一句话：企业与企业的竞争在于经理人与经理人的竞争。俗话说千里马常有而伯乐不常有，但行业的现状是千里马不常有，伯乐常有，因此餐饮企业都想自己培养人才，做“养马人”，但是往往不科学、不系统、没方法。 

有水平、有能力的管理人员难找，原因多为企业对于管理人员的选择和培养不当，导致很大一部分不适合、不合格的人做管理者，不合适的管理者工作不合意会导致高离职率，不利于企业稳定的同时，招聘和留人的成本无形中都在增加。究其原因是企业没有掌握有效、科学的人才选拔和培养方式。 

一、定机制 

包含定岗位、定流程、定目标。 

1、定岗位。根据自己企业本身的现状，规划出各个岗位，并把每个岗位的 岗位职责 、任职资格、岗位薪酬等都明确出来。 

2、定流程、定目标。把一个岗位到这个岗位的选拔流程及每一个环节捋顺清晰，比如选拔周期、选拔考核项目等，并通过相应的方法让员工感受到整个流程的透明、公平与公正。

通过定岗位、定流程使所有员工都知道企业的各个岗位分别是做什么的，应该承担的责任是什么，以及履行职责后的回报是什么，这样员工可以把自己的兴趣爱好、特点和各个岗位的职责、要求作对比，从而主动选择自己将来要做什么，产生初步的自我成长的欲望和动力，在此基础之上管理者再根据企业的岗位与员工本身的特点，帮助员工制定相应的目标，并通过过程中的管控，进一步的激发员工达成目标的欲望，产生强烈的目标感，使其成长的欲望更加强烈，愿意学习和提高。 

二、会选择 

企业培养人的标准应该是，高素质： 

有忠诚度，品质高。高技能： 

悟性，企业在筛选的时候可以采取以下两种方式： 

1、全员评价。根据企业本身特色制定《员工评价表》，并规定一些合适的项目，每月或半月评价一次，通过评价可以发现很多的问题和信息，从而对“人”的筛选和甄别提供了参考。 

2、《沟通记录》的使用。这种《沟通记录》分为两方面，一方面是企业准备培养的人所做的沟通记录（附表格一），在确立被培养人的时候，可以给他们提要求，规定时间，一个月需要和自己的直接上级、间接上级、同事等必须沟通多少次，形成书面的记录，通过沟通记录可以明确的看出来他的思维、心态及沟通技能的现状。另一方面是我们自己针对被培养人的专项沟通，内容包括对当事人的沟通、对当事人同事的沟通、对当事人上级（或下级）的沟通等，通过这样的沟通可以看出被培养人素质、业务技能、思维方式、在团队中的被认可度等的信息为培养提供依据。 

三、输营养 

通过定机制为员工的成长提供了平台，端正了员工的态度，接下来就要帮助员工提升工作能力。很多企业和管理者经常说培养下属，但是我们清醒的问一下自己：我们培养他什么，教给他什么，有没有养分可供给？鉴于此企业就需要有自己的管理模式及管理方法，比如八大管理技能：发现问题、计划、培训、授权、检查、激励、沟通、评审改进，凡是想做管理的员工必须经过对《八大管理技能》的学习，并且通过现实的检验达到相应的标准，然而企业欠缺的就是类似“八大管理技能”的管理模式去教给员工，要培养人才企业就要“有料”可送，企业高管可以在参加完培训后带领管理者进行总结，结合本企业的现状提炼自己的管理模式和工具，凡是晋升的管理者必须更深入学习本企业的管理模式，即便是外聘的管理者也要学习本企业的管理，这样保证体系的一致性，才能减少内耗。 

具体在输送营养、培养能力的方式上有以下两种操作方式： 

1、外派受训。在培训前需要给其提要求，培训回来后，分享自己的心得，并总结提炼，之后运用，再进行评审从而判定其能力是否得到了提升。 

2、内部培训，最好的培训方式是案例分析。 

案例：员工小于在贵宾一号房间服务，客人离开比较早，20∶00就走了，于是就在房间吃泡面，恰好被 主管 巡台时发现，于是主管对小于说：“你不知道上班时间不允许吃东西吗？罚二十元”。小于答：“我饿了，昨晚我包房客人走的晚，没有人替换我去吃饭，我不服，我去找经理说。”但是小于说完并没有离开，于是主管找到经理向其求助，经理说：“这点事你都解决不了吗?把问题抛给我，你说我向着谁？” 

针对如上案例，思考下面的问题： 

Q:这个案例中都谁有错，错在哪里？ 

Q:这个案例反应了管理中的什么问题？ 

Q:假如你就是案例中的主管（经理）你该怎么做？ 

Q:管理技能分别欠缺在哪里？ 

Q:以不同的角色对人怎么处理，对这个“事”怎么处理？ 

通过对类似这样工作中的经典案例，让被培养人去分析，解决，之后进行点评，这样的学习方法是非常有效的。 

3、适当的授权。 

就是通过授权给被培养对象一定的权利，让其负责某专项业务，并给与相应的关注，按照授权管理图（附表格三）进行管理，是其能力提升的一种培养方式。专项业务可以是：部门的卫生、部门员工的仪表、例会超越组织、专项培训、专项活动组织等。