餐饮人本管理措施

随着我国社会经济的快速发展，“人本管理”越来越受到 餐饮 企业的推崇。如何在经营发展过程中坚持“人本管理”，成为 餐饮业 管理者一直在探讨的热点话题。

    在不断提升酒店硬件豪华程度、不断推出特色服务的同时，努力实践“人本管理”，力求做到人尽其才，最大限度地挖掘员工潜力，最大程度地发挥员工的工作热情，不断提升酒店服务水平，以实现酒店“赢得顾客，赢得市场，赢得利润，赢得发展”的最终目标，成为餐饮业管理者追求的理想目标。坚持“人本管理”，可以从以下方面加以实施。

重视员工性格特征
    员工性格的适应性，是餐饮企业选择员工的一项十分重要的条件因素。在餐饮业，员工跳槽现象较为常见，而又以“性格”缺陷所致岗位适应性差而跳槽的占较大比例。频繁的员工跳槽不仅直接加大餐饮企业的员工 成本 ，还会导致其他员工思想波动，影响员工队伍和餐饮企业工作的稳定。因此，餐饮企业在聘用、选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按照岗位特点选拔符合其性格要求的人员，以提高员工的岗位适应性。
     卡尔顿酒店的实践经验告诉我们，对于餐饮企业来讲，聘用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。该酒店运用“性格特征聘用法”精心选拔确定岗位候选人，力求使每一个岗位上的员工都能保持高效率的工作状态，积极参与自己工作区域内的 工作计划 的制定和实施，充分发挥主观能动性。在过去的几年里，该酒店的人员流失率下降了近50%。
当然，从另外一个角度讲，餐饮企业管理者及时了解员工离职的原因，及时解决人力资源管理存在的问题，及时消除本不应该由员工承受的某些压力，也是餐饮企业降低 员工流失 率的有效措施之一。

发展目标透明
       传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得，兼顾公平”的社会主义分配原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此，薪酬必须与员工的能力和岗位业绩直接挂钩，以激励员工的工作动机与热情。
首先，要让每位员工明确餐饮企业的经营战略以及发展目标。例如，假日酒店向每一位员工明示的经营战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机制，壮大酒店基础，培育优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。
其次，对员工择聘过程中发现的个人能力在岗位实践中给予确认，证实其是否确实有助于餐饮企业经营战略的成功。
最后，将以能力、业绩为核心价值的薪酬制度引入员工的业绩考核体系，使员工认识到个人利益与企业利益的一致性，明确餐饮企业对员工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力资源战略与公司发展战略、与核心价值薪酬体系保持一致，5年来利润一直持续增长，顾客满意度很高，且员工流失率也很低。

明确员工职业发展规划
首先，对具有潜质并热爱餐饮工作的高素质人员，如大学生，餐饮企业应该为他们制定明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和途径。同时，餐饮企业根据工作需要，结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长合理分配岗位，及时对他们进行晋级或者升职评估。当然，在有条件的情况下，可以为优秀员工提供带薪脱产培训以及境外培训的机会。

例如，美国假日集团在孟菲斯市开办假日酒店大学，该集团的经理们都必须在此学习2-5周。再如，喜来登集团在国外设有5个培训中心，作为培训本集团高级管理人员的基地。

企业管理“金字塔”结构决定了管理职数的有限性，绝大多数员工必须坚守在服务第一线。因此，企业必须主动为一线服务岗位员工提供多通道发展机会，使他们在辛苦、平凡、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和提升。餐饮企业可以改革薪酬制度，增加服务人员的工资递升等级，定期考核晋升；可以将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，对工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员授予“资深服务员”、“首席服务师”等称号，改变资深服务人员的工资不及年轻的管理人员的现象，以此激励人才，留住人才。

推崇“员工参与”
      在知识经济时代，员工越来越看重个人价值的实现，也就是说，每一位员工都有着一定的精神追求。我们的员工，在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满足；在感受到企业需要自己时，尊重需求得到满足；在取得突出业绩得到领导和同事的赞扬时，自我实现需求得到了满足等等。
       餐饮企业在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后，应授予员工一定的权力，为员工创造和提供参与企业管理的条件和机会，满足员工不同层次的精神需求，企业会因此而保持良性循环，成功发展。如卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权使员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自我能力的发挥空间，激励并释放他们的潜质，使他们在增强责任心和使命感的过程中快速成长，极大地提高了企业的整体服务水平。

构建和谐的服务关系
        员工为顾客提供的服务是面对面的直接服务，员工的言谈举止、 仪容仪表 给顾客留下最直接的印象，同时也直接影响到顾客的消费心理和消费热情。可以说，服务人员的服务能否得到顾客认同，是每一次服务成功与否的标准。当企业的服务满足了顾客的消费要求，得到了顾客的认同时，就意味着员工与顾客之间最终达成了和谐的关系。由于员工与顾客之间的这种关系直接影响到餐饮企业的经济效益，也最能直接体现餐饮企业的经营与管理水平。因此，员工与顾客之间的关系就成为餐饮企业各种人际关系中最为重要的一种关系。
实践证明，餐饮企业部门与部门之间相互协调、相互补台的良好关系，服务人员之间相互团结、相互帮助的良好关系是构建员工与顾客之间的良好和谐关系的保证。餐饮企业决策层、管理层、服务层之间的和谐、有序，保证了企业内部逐级负责、权责分明、 奖罚 合理、团结一致、相互协调，并随时随地体现在员工与顾客之间良好和谐关系的构建过程中。与顾客的关系处理好了，员工的工作激情还会高涨。

岗位交叉培训 管理模式
       对餐饮企业而言，“岗位交叉培训”不失为一种既经济又实用的好方法，它是一种让员工通过接受额外服务技能的培训来满足员工适应多个工作岗位需要的培训方式。这一方式已被越来越多的餐饮企业作为保持员工队伍素质优势， 提高服务质量 及竞争力的重要手段。

“岗位交叉培训”的效果突出表现在四个方面：
 一是在旅游旺季业务量突增或员工休假以及顾客额外需求导致餐饮企业内部出现工作缺位时能够及时弥补；
二是有效减少员工跳槽，有助于餐饮企业人工成本的有效控制，有助于减少员工的思想波动；
三是消除员工长期重复同一岗位工作而产生的厌烦情绪，增加对工作的新鲜感，提高工作热情；四是员工实现了一专多能，工作效率大幅度提高，也使其工资水平得以提高，员工队伍稳定性增强。
马里奥特酒店集团采用交叉培训模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%的管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工岗位配备达到最优化。威斯汀酒店实施交叉培训模式后，高素质的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的顾客有再度下榻威斯汀酒店的打算，87%的顾客准备把威斯汀酒店推荐给他人，这无疑验证了交叉培训模式的可行性与高效性。