餐饮升迁问责制

下级跑来谈工作,内容就是 “不让我升职,我就离职!”

不管作为老板还是经理人，都在日常工作中不得不经常面对两个棘手的问题：

l 员工因某种原因将要离职，但暂时没有合适或足够的人选及时补位；

l 员工将要升迁，但升迁后，此员工原有的工作岗位将出现一个时间段的空缺；

不管是上述是哪个原因，我们都不得不面对一个严峻的问题，那就是这个空缺的岗位由谁来及时补上，就算及时补上，这个补缺的人选是否可够胜任这个岗位呢？

更有意思的问题是，这两个情况往往会同时出现在同一个人身上,也就是我们前面所说到的“不让我升职,我就离职!”

用一个案例说明：

某个 餐饮连锁 企业，由于老板的多年辛勤的打拼，再加上几位得力的 店长 不断努力，餐厅数量不断增加，此时却遇到了制约发展的两个瓶颈，一个是开新店就需要大量的资金支持，第二个就是需要更多合格店长来掌管日后不断增加的门店。

老板决定首先想到的就是解决资金问题，方法简单有效，就是组建公司部门，将搭建连锁集中化的管理模式，对外加盟，来拓展市场，并吸纳大量的资金来解决第一个瓶颈。至于人才问题嘛，老板相信，等到有了资金，这个问题也会迎刃而解的。

但事与愿违，等到整个计划公布之后，几个曾经的得力店长都开始为自己日后的发展开始谋求机会，因为这个机会已经是他们等待许久，并为之奋斗的目标，现在近在咫尺，大家都开始为此事盘算，等待老板的升迁令，还有人已经主动来和老板谈及此事，甚至有人扬言，如果要求被拒绝的话，将以离职的方式来进行抗议。

案例分析：

本来企业发展良好，马上面临提升，但就在此关键时候，这个决定却给老板带来了四个不可逾越的障碍，并有可能置于自己死地。

第一：本身合格的 餐厅经理 就不够，如果将几位餐厅掌门人升迁至公司，几家餐厅内暂时没有一个可以胜任餐厅经理的人选，势必会影响营业额，等到那时，损失的将是真金白银，而对于眼下公司资的资金金瓶颈来说，无非是雪上加霜；

第二：如为了保证餐厅的正常运转，拒绝内提几位餐厅经理的话，将打破他们长久以来的梦想，如此一来，人心必然大乱，造成不可挽回的人才危机；

第三：如果暂停公司部门组建的话，就只等于暂停连锁改革，那样将措施现在发展的大好时机。

第四：不管上述如何选择，必将会有人因此而离开公司，给餐厅营运带来重创。

以上四种情况都是老板接下来不愿看到的，美梦眼看就要破灭，只能后悔当初草率的决定，自己搬了一个巨大的石头，而这块石头终将会砸在自己的脚上。

案例解决方案：

其实问题很好解决，解决的方法就是‘接力棒计划’。

‘接力棒计划’就是将老板手中的这块大石头变成大绣球，并把它高高兴兴抛出去，剩下来的工作就是坐下来等，等待团队变得强大，并最终实现自己的目标。

我们会想：

l ‘接力棒计划’到底是什么？

l 怎么把石头变成绣球？

l 而绣球又将如何抛出？

l 谁又最终会接到这个绣球？

l 而这个绣球得主会是我们所期望的那个人吗？

第一：‘接力棒计划’到底是什么？

‘接力棒计划’用是来面对升迁及岗位空缺所带来危机的最佳解决方案。它是一个内部升迁的合理机制，就是由公司来制定计划，并由员工自己来解决升迁危机中所面临的问题。

四人接力赛我们当然都看过，他有一个最基本的规则：就是只有第一名运动员跑完自己那份规定路程后，将手中的接力棒交由第二个人时，第二个人才可以起跑，第三个人也同样如此，但比赛的最终胜负，确是由第四个人来决定的。

道理相同，如果一名店经理想升迁到上一个职级，首先要素就是，他必须得到下面那个级别（餐厅副经理）手中的接力棒，而这个接力棒就是餐厅副经理能够胜任餐厅经理职位的管理技能，同样道理，这个餐厅副经理如果想跑去接你位子的话，他也必须有一个合格的助力来接他的位子，依次类推，甚至不夸张的说，一个餐厅经理是否能最终胜，从而得到升迁的机会，也许最终会取决于一个 餐厅服务员 的能力，也就是那个跑第一棒的运动员。

了解这个运作原理以后，我们就会知道一个新名词‘升迁问责制’。

用上面那个案例来说，当那些劳苦功高的店经理来找老板时，老板只需要对他们进行‘升迁问责’。

“你的团队准备好了吗？你自己最备好了吗？你的上级准备好了吗？”

第二：怎么把石头变成绣球？

当我们了解到‘接力棒计划’运作的原理以后，下一步就是把石头变成绣球，石头其实和绣球是同一个东西，那个就是升迁，但我们不能单纯的把这个问题抛给那些餐厅经理，我们要帮助他们确立升迁这个目标，教会他们如何利用接力棒原理拟定自己的发展目标，这时大家的目标,由升迁的这结果开始向升迁的这个过程转移，当他们向这个目标迈进的时候，也是整个餐厅团队开始整体提升的过程。

第三：绣球又将如何抛出？

绣球的原理大家已经基本了解了，但我们要到考虑‘接力棒计划’的真谛，那就是需要整个团队都在为这个一根接力棒而奋斗，也就是说，虽然你只给餐厅经理制定了一个接力棒计划，但实际是向餐厅每个职级都抛出了一个绣球，大家都会为此而努力的。

但我们到底要抛出多少个绣球呢？其实这个就是‘接力棒计划的需求’

《接力棒计划需求表》

工作岗位 理想数量 当前数量 需求 预计离职 预计调离升迁 训练中 未来训练需求

员工 25 — 20 = 5 + 1 + 1 — 1 = 6

领班

助理

副经理

店经理 1 — 1 = 0 + 0 + 1 — 0 = 1

以刚才那个案例来举例计算：

第一步：理想店长数（1）- 当前店长（1）=需求（0）

第二步：需求（0）+预计离职（0）+预计升迁（1）—训练中（0）= 未来训练需求（1）

第三步：告诉店经理，如果他预计升迁的话，就要根据《接力棒计划需求表》来训练他所在餐厅所有级别的员工，一旦计划完成，结果目标（他升迁）将自然实现，否则后果自负。

我想到此时，这位老板已经不用再为他升迁而烦恼了，但注意，这只是‘接力棒计划’中的一半。

第四：谁又最终会接到这个绣球？

我们上面说到，已经向所有职级抛出了绣球，最终得主数量将由《接力棒计划需求表》来决定，但最后花落谁家呢？那就是‘接力棒计划’最关键的一个环节---考核，在考核之前，我们要明白一个问题，训练需求不等于训练人数，同一个职级需要采用竞争的机制，这样才会使每个人都参与到‘接力棒计划’计划中来，所以我们要做完整的计划，并加以实施。

第一步：分析餐厅需求，并根据需求计算《接力棒计划需求表》；

第二步：根据《接力棒计划需求表》拟定时间计划、 培训计划 、考核计划；

第三步：将计划进行部分公示，并分配责任人；

第四步：对整个过程分阶段追踪及指导；

第五步：要求培训人员对培训成果进行呈现，负责人对呈现进行考核评估。

好了，到这里，‘接力棒计划’已经完成95%了，大家不难看出，其实这个抛绣球与接绣球的过程就是一个特殊计划的实施过程：

确立目标——收集信息——拟定方案——执行——追踪——反馈——目标100%达成

但大家有没有发现，其实我们到这里还没做到目标100%达成，因为我们还有5%没有做，那就是反馈。

这个‘内迁’制度最早出自于 百胜餐饮集团 ，我们就来以必胜客来分析一下它是如何来运作这个体系的。

第一步：分析餐厅需求，并根据需求计算《接力棒计划需求表》；

时间是在2002年3月12日，百胜全球 餐饮 集团总部在美国宣布：集团内除已拥有并经营的必胜客、肯德基及塔可钟三大著名连锁品牌外，并收购了A&W及Long John Silvers两个国际餐饮品牌。收购这两家新品牌的同时，百胜全球餐饮集团在中国大陆区开始悄然开始这个计划，只不过这个计划十分庞大，现在回想起来，《接力棒计划需求表》根本就不是以餐厅为单位展开得的，而是涉及到三个主要计划需求表：

1、总部搭建需求计划：在收购A&W及Long John Silvers两个国际餐饮品牌之后，也在酝酿必胜客宅急送的品牌计划，现有机构面临改革重组，需要储备大量公司级人才；

2、餐厅扩张需求计划：自从1990年进入中国市场以来，一直都处在解决地区差异化的问题上，为2003年大举扩张积蓄力量。

3、人才更新需求计划：企业在每个阶段都需要不同的人才才突破瓶颈，突破瓶颈最行之有效的办法就是改革，只要涉及改革就要涉及到人才更新问题。

第二步：根据《接力棒计划需求表》拟定时间计划、培训计划、考核计划；

必胜客在根据以上不同需求来拟定不同的培训、时间及考核计划，但这些计划直到实施完毕的今天，我们都不可能知道其具体的方案，也只能通过结果来推敲当初计划的基本轮廓。

1、 根据总部搭建需求：必胜客开始大面积吸纳人才，涵盖之广，可以说让很多人都始料未及，主要包括同类国际餐饮知名品牌经理人、酒店专业 餐饮经理 人、自有餐厅内部潜力经理人，估计单个职位备选比例不在3倍以下。

2、 根据餐厅需求计划：必胜客开始实施接力棒计划，放宽对管理组应聘的户籍要求，对计划开店的外省市地区着重储备管理人员，并加以重点培养，目的并不在于餐厅经理级别，而是某个地区的区域经理。

3、 根据人才更新计划：在前两个计划实施完毕之时，也是第三个计划开始启动之日，所以在2004--06年左右，餐饮市场出现了大批百胜职业经理人的身影，对于餐饮市场来说，无疑是一个好的机遇，国外的先进管理经验从此开始走出跨国企业的堡垒。

第三步：将计划进行部分公示，并分配责任人；

这个部分是最为宏大的工程，同时根据三个计划开始运作，大多数的计划拟定人也是计划将涉及调整的人员，如有一步偏差，将出现不可估量的后果，时至今日回想起来，这个庞大计划的成功运作也是不可思议的。

人事及营运部门开始对外大量招聘人员，同时在各家餐厅制定详细的《接力棒计划需求表》，并拟定时间计划、培训计划、考核计划，外来招聘管理组与内提管理组同时接受训练。

单店配备数量是由公司扩张战略及餐厅特性来决定，以公文的形式将任务下发各店管理组，就拿助理职级举例，每家餐厅数量就在两倍左右，如果此餐厅有开店派遣人员计划的话，数量远远高于餐厅营运所需管理人员，再加上服务组及其它管理职级储备，可以说每三家餐厅，3至4个月内就可造就一家餐厅营运的标准配备人员。如以2003年1月100家已有餐厅来计算的话，每年就可翻一翻的全员人力储备，并由所有餐厅进行分配，责任到人。

第四步：对整个过程分阶段追踪及指导；

百胜公司为了将计划实施，也作了大量的追踪指导工作，对培训系统进行完善改革，最明显的例子就是培训工具的提升，最开始必胜客的培训手册是以肯德基营运为主，甚至可以看到其操作流程，而且每本培训学习手册也有独立编号，但学习顺序也属于跳越性质。在改革后，为了便于对必胜客的指导与追踪，手册根据必胜客实际情况及培训顺序，重新进行修改与排序，达到培训、追踪、考核及相关工具的高度紧密性。

培训计划规定了从一个组长到一个餐厅经理所要学习的步骤及所有课程计划（蓄势待发，操之在我 Own Your Development），并专门指派负责人对其指导(设立：杰出辅导人奖) ，而每个级别的学习内容都涵盖了如何对下属进行有效的训练与指导（包含：训练、计划安排、沟通技巧、领导技巧等培训篇章） 。

第五步：要求培训人员对培训成果进行呈现，负责人对呈现进行考核评估。

对管理组培训完毕，要求他们对培训成果进行展现，而展现的过程也是他们对其下属培训的过程，这就是我们前面说到的‘接力棒计划’。

当计划完成，会有一名负责人对其的下属进行‘接力棒计划’评估，与此同时，也是他的上级对这位负责人进行评估的过程。结果整个培训计划与考核评估就变成了一个环环相扣的链条。

第五：而这个绣球得主会是我们所期望的那个人吗？

绣球抛出去了，但选拔出来的人才是否是我们想要的那个吗？还用那个案例来说明，来回顾一下，我们根据公司发展制定了一个公司总部的职位需求数，告诉各位店经理我们的方案，并帮出他们来拟定计划，最后他们为此而训练整个餐厅，这时当计划完成到‘追踪’结束阶段时，我们的店经理将是原来的2倍或更多，最后的5%就是反馈，所谓的反馈其实就是我们对店经理执行‘接力棒计划’的一个评估结果，这个当然要由下达计划的人来决定了，如果计划拟定人和最终评估人都是同一个人(老板),您说这个接绣球的人会是老板所期望的人吗？

案例总结：

通过上述案例讲解，我们可以想到两个极端的结果：

最好的结果，全部合格，大家皆大欢喜，餐厅营运不会受到影响，整体提升了，总公司也有了更加优秀的管理人员上岗；

而最坏的结果呢？就算有店经理离职了，别忘了我们有至少一倍的店经理储备，而且如果有人离职，也就意味着下一个接力棒计划又要开始实施了，每个餐厅团队又要开始整体提升了。

小知识：

接力棒计划的益处:

1. 当一个工作岗位空缺时，可以马上安排合格的员工及时补位；

2. 通过这个计划可以准确的了解人员配置需求；

3. 帮助管理组及服务组不断提升他们的技能；

4. 围绕人员发展带动工作重点及责任心；

5. 从接力棒计划实现内部升迁，并由此来提升利润。

影响餐厅配置需求的因素：

1． 离职率：受到人员自身压力、顾客满意度、营业额、利润等因素；

2． 人员保留：排班、管理方式、团队向心力、培训和职业发展。