餐饮企业的区域化经营

      固守一处，即使能做到极致，企业发展的潜能与边界都不能得到应有的开崛。在微利经营时代， 餐饮 企业只有做大、做强、做久才有立足而言、利润而言、发展而言！2005年中国连锁经营协会特许年度调查结果显示，餐饮特许企业发展多品牌经营已成趋势，被调查对象仅有10%的餐饮企业目前仍未考虑多品牌发展。
在品牌经营与品牌发展过程中，地区优势品牌胜势明显，地区优势品牌在当地市场占有率达到20%以上。目前，已有一批地区优势品牌向海外市场发展，如：全聚德、小肥羊、马兰拉面……客观地讲，在全国叫得响的品牌还很少，更别提与响彻全球的麦当劳、肯德基相媲美。

     在如今餐饮市场中，区域经营、跨区开店、资本运作、品牌连锁已成为 餐饮连锁 经营扩张的重要方式，越来越多的企业将跨区发展、资本运作、品牌培育、作为企业全盘战略规划的一部分。但是由于连锁总部很难控制区域市场，使跨区域发展出现了不同程度的“水土不服”，同时在跨区域的市场规范中，区域市场维护并不是一劳永逸的事情，因为区域市场本身是动态的，因此很多外在因素都可能影响到区域市场稳定。

一、首先，我们来比较一下国际企业，区域企业和本土企业区域经营的不同特点。
国际企业：国际企业区域经营也要从进入区域开始，经过1家店、3家店、9家店的过程，不过国际公司的区域经营有战略设计、有四位一体的导入。

  地区企业：地区企业区域经营也要从进入区域开始，经过1家店、3家店、9家店的过程，地区公司的区域经营有策略规划设计，有三位一体的导入，即产业经营、连锁经营、单店经营。
本土企业：本土企业区域经营也是从进入区域开始，经过1家店、3家店、9家店的过程，本土企业的区域经营有继起性的设计，单店经营实践、连锁经营探索、产业经营略知、资本经营不知。

二、餐饮区域经营

（一）餐饮区域概念
关于 餐饮业 态区域应定义以下三个概念：
1.人口保障门槛：所在区位有15万固定人口，可设立1家餐饮店铺。城市市区人口总量决定店铺数量。
2.区域定位设计：以省会城市为中心向周边辐射，实施区域连锁经营战略，应定位在总区层次比较现实。
3.总部实现模式：以地区总部复制区域总部的模式推动跨区域发展，设计与实施地区总部与区域总部链接。

（二）餐饮区域特点
餐饮业态区域特点决定了跨区域经营的难度，具体表现在：
1.饮食结构特点：十里不同风、百里不同俗，每个区域都有不同的饮食结构，同一产品在不同区域有很大差异。
2.消费习惯特点：区域消费习惯是传承下来的，企业很难改变，只能适应和引导，因而有多少区域就有多少挑战。
3.企业发展特点：连锁经营店铺投资回报设计在1年至1.5年（行业惯例是3年），这是基于竞争考虑和吸纳加盟者的需要。

（三）区域扩张选择
区域扩张有三种模式：直营连锁、特许连锁、合作经营。不同方式对区域进入有不同作用，应根据企业自身实际做选择。
1.直营连锁选择：直营连锁是紧密型扩张方式，总部直接投入、实施统一经营，但风险和负担大，店铺也缺乏活力，是适用于初期扩张阶段的模式。
2.特许连锁选择：特许连锁是契约型扩张方式，以总部授权和控制实现跨区域发展。当利益冲突时平衡关系容易打破，是适用于成熟阶段的模式。
3.合作经营选择：合作经营是资本型扩张方式，以资本（有形和无形）为纽带将合作伙伴变成利益伙伴的模式，能实现连锁经营裂变和超速发展。
三、区域体系打造
区域组织架构设计的目的是为打造区域发展平台，实现在区域内总部业务与行政功能复制。区域经理是在区域组织架构下，通过打造区域连锁经营体系而实现区域市场拓展目标。
区域组织架构设计即区域总部与连锁总部区域复制模式有关，当然最关键的是随着经营规模的扩大而裂变。在裂变过程中，区域组织实现了从简约型总部到扩大型总部再到理想型总部的蜕变，理想型总部不但能够实现规范化的运作，而且能够得到总部职能部门的直接支持！
简约的区域经营总部是指在区域经理领导下，设计简单的人员配置，负责服务、厨务、行政三大执掌，总部人员兼职现象严重。其中，服务职能负责区域服务营运；厨务职能负责区域厨务营运；物流职能由区域经理直接负责；财务人事由区域经理兼职控制。
扩大的区域经营总部是指在区域经理领导下，下设五大中心：营运中心（负责营销、服务、厨务、训练）；物流中心（负责采购、仓储、加工、配送）；财务中心（负责预算、 核算 、出纳、收银）；人力中心（负责招募、培训、使用、升迁）；行政中心（负责保安、宿舍、工程、办公）。
理想的区域经营总部是指在区域经理领导下，下设业务体系和行政体系。业务体系的若干功能部门设计与总部业务体系直接对接；行政体系的若干职能部门设计与总部行政体系直接对接；业务体系和行政体系对店铺营运直接提供领导和支持。
（一）店铺组织设计
店铺组织架构设计包括：服务、厨务、行政三大系统，由于店铺经营模式的差异，在区位内区经理有三种作用：其一对直营店铺直接隶属；其二对合作店铺直接领导；其三对加盟店铺协助指导。
（二）区域制度设计
区域制度设计旨在建立工作标准、明确工作流程、界定基本职责、把握工作链接。区域制度设计既要把握总部制度的延续性，又要把握区域制度的特殊性。
（三）区域组团策略
区域组团策略是区域经理对所管辖店铺关系界定及管理规范（管理方式、 管理制度 、管理实现），包括：区域总部与直营店铺关系；区域总部与加盟店铺关系；区域总部与合作店铺关系；直营店铺与直营店铺关系；直营店铺与加盟店铺关系；直营店铺与合作店铺关系；加盟店铺与加盟店铺关系；加盟店铺与合作店铺关系；合作店铺与合作店铺的关系。

同时，连锁经营要建立健全的 绩效考核 制度，连锁经营总部一般将区域经营考核权力授给区域经理，以调动区域经理对区域经营的积极性。主要分为区域绩效考核、部门绩效考核、店铺绩效考核、人员绩效考核等主要方面。区域绩效考核是对区域整体绩效的考核。与连锁经营总部对区域绩效考核不同，区域经理的绩效考核注重总部计划、指标、指令的执行；部门绩效考核以区域组织部门设计为依据，强调总体工作绩效完成状况。部门绩效评价着重于：作业水平、作业效率、作业品质；店铺绩效考核是对区域内组团店铺的整体评价，着重于 成本 评价、效益评价、团队评价、改进评价、提升评价； 区域经理对人员绩效考核既包括对部门经理的考核，又包括对分店 店长 的考核，着重于责任落实、工作表现、合作意识。

餐饮企业的区域化经营同样要注重对区域市场开发即区域市场的进入策略，区域市场开发是系统工程，不同区域的地理环境、经济基础、城市资源以及餐饮企业发展不同阶段，都决定了区域经营战略的不同选择，其中包括区域市场分析、市场计划推进、拓展失误分析等方面的工作要做到位。

区域市场维护是区域市场发展的需要、协调的需要、稳定的需要。市场是动态的，区域经营要适应市场变化；市场是复杂的，区域经营要应对市场压力；市场是互动的，区域经营要把握市场关系。

由此可见，中国餐饮企业的区域经营之路任重而道远，餐饮企业面临着区域市场开发，区域体系建造，区域制度建立，区域市场维护等等问题，但是，我们可以通过学习，借鉴国际上适合我们的东西来打造我们自己的区域经营。