餐饮企业如何变“把事情做对”为“做对的事情”

作者：易亚斌
      无论是 餐饮 企业老板、管理人员，还是普通员工，大凡做事都有两种境界：一种是“做对的事情”，一种是“把事情做对”。在餐饮企业经营管理的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营餐饮企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。

　　借助管理大师彼得·德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。
 

　　在我国古代兵书中，早已有“运筹帷幄，决胜千里”之说，这里的“运筹帷幄”就是今天说的“战略规划”。战略规划就像战争中的战略部署一样，在开战之前，基本上已经决定了成败。在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。西方学者认为，“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”，才是抓住了问题的核心。制订正确的战略规划，等于使餐饮企业有了正确的发展总纲，有了正确的奋斗目标，接下来就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。

　　不过，就中国餐饮企业管理的现状来看，普遍存在着重“把事情做对”，轻“做对的事情”，甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。

　　这是一个真实的例子：一个90年代本是上海数一数二的餐饮企业，在做大餐饮企业和多元化精英的思想指导下，不是完善自身的不足及产业链而是不顾一切地进军地产、发展加盟（在自身并不是很系统的前提下，做需要以系统支撑的事），在全国各地实施兼并和扩张战略。当有公司管理人员提出异议时，公司董事会对执行人员说：“不要问干什么，不要管效益怎么样，你们只管干就是了。”结果，才2年时间，这个餐饮企业集团的主营项目效益相继下滑，加上外部的拓展没有核心竞争力以致背上了沉重的债务包袱，从此一蹶不振，在上海消失了。

　　所以，正确的思维应该是：做餐饮企业先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程如何完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。

　　餐饮企业决策层要求员工正确地做事本无可厚非，但是，领导者和执行者之间的差异就是，领导者的任务是确定目标——“做对的事情”，而执行者的任务就是实现目标——“把事情做对”。在餐厅的任何一个部门，决策层应该注重的是“做对的事情”，而执行者则应全力“把事情做对”，这样才是健康餐饮企业的合作。如果决策层“做不对的事情”，执行者要想把事情做对，即使再努力恐怕也无济于事。只有目标对了，才能事半功倍；反之，即使能在短时间内奏效，对餐饮企业的长期发展也不会有太大的帮助，甚至会走到相反的方向。